La inteligencia organizacional (IO) es la capacidad de una organización para comprender y concluir el conocimiento relevante para su propósito comercial. En otras palabras, es la capacidad intelectual de toda la organización. Con una inteligencia organizativa relevante, viene un gran valor potencial para las empresas y, por lo tanto, las organizaciones encuentran un estudio en el que sus puntos fuertes y débiles se encuentran en la respuesta al cambio y la complejidad. La inteligencia organizativa abarca tanto la gestión del conocimiento como el aprendizaje organizativo, ya que es la aplicación de los conceptos de la gestión del conocimiento en un entorno empresarial, además de incluir mecanismos de aprendizaje, modelos de comprensión y modelos de redes de valor empresarial, como el concepto de cuadro de mando integral. La inteligencia organizativa consiste en la capacidad de dar sentido a situaciones complejas y actuar con eficacia, interpretar y actuar sobre eventos y señales relevantes en el entorno. También incluye la capacidad de desarrollar, compartir y utilizar el conocimiento relevante para su propósito comercial, así como la capacidad de reflexionar y aprender de la experiencia.

Mientras que las organizaciones en el pasado han sido vistas como compilaciones de tareas, productos, empleados, centros de beneficio y procesos, hoy en día se ven como sistemas inteligentes que están diseñados para administrar el conocimiento. Los estudiosos han demostrado que las organizaciones se involucran en procesos de aprendizaje utilizando formas tácitas de conocimiento intuitivo, datos duros almacenados en redes informáticas e información obtenida del entorno, todo lo cual se utiliza para tomar decisiones sensatas. Debido a que este proceso complejo involucra a un gran número de personas que interactúan con diversos sistemas de información, la inteligencia organizacional es más que la inteligencia agregada de los miembros de la organización; es la inteligencia de la organización como un sistema más grande.

Inteligencia Organizacional vs Inteligencia Operacional

La inteligencia organizativa y la inteligencia operativa generalmente se consideran subconjuntos de análisis de negocios, ya que ambos son tipos de conocimientos técnicos que tienen el objetivo de mejorar el rendimiento empresarial en toda la empresa. La inteligencia operativa a menudo se vincula o se compara con la inteligencia empresarial (BI) en tiempo real, ya que ambos brindan visibilidad y conocimiento de las operaciones comerciales. La inteligencia operativa difiere de la BI en que se centra principalmente en la actividad, mientras que la BI se centra principalmente en los datos y se basa en una base de datos (o clúster de Hadoop), así como en los enfoques basados ​​en informes y posteriores al hecho para identificar patrones en los datos. Por definición, la inteligencia operativa funciona en tiempo real y transforma flujos de datos no estructurados, desde datos de archivo de registro, sensores, redes y servicios, a inteligencia accionable en tiempo real.

Si bien la Inteligencia operativa está centrada en la actividad y la BI está centrada en los datos, la Inteligencia organizativa difiere de estos otros enfoques en estar centrada en la fuerza laboral o en la organización. La inteligencia organizativa ayuda a las empresas a comprender las relaciones que impulsan su negocio, identificando comunidades, así como el flujo de trabajo de los empleados y los patrones de comunicación colaborativa en geografías, divisiones y organizaciones internas y externas.

El proceso de la información

Hay muchos aspectos que las organizaciones deben considerar en los tres pasos que toman para obtener información. Sin estas consideraciones, las organizaciones pueden experimentar desafíos estratégicos.

- Adquiriendo información

En primer lugar, las organizaciones deben adquirir información aplicable para hacer predicciones beneficiosas. Una organización debe preguntar lo que ya sabe y necesita saber. También deben saber el plazo en el que se necesita la información y dónde y dónde encontrarla. Para hacer los mejores juicios, también deben evaluar el valor de la información. La información aparentemente valiosa que cuesta más encontrarla que obtenerla puede perjudicar a la empresa. Si se considera valioso, la organización debe encontrar los medios más eficientes para adquirirlo.

- Procesando información

Después de adquirir la información correcta, una organización debe saber cómo procesarla adecuadamente. Necesitan saber cómo pueden hacer que la nueva información sea más recuperable y cómo pueden asegurarse de que la información se difunda a las personas adecuadas. La organización debe averiguar cómo asegurarla y durante cuánto tiempo y, si es larga, cómo deben preservarla.

- Utilizando la información

El último paso incluye la utilización de la información. Una organización debe preguntarse si está buscando la información correcta y, de ser así, si los está ubicando en el contexto correcto. Deben considerar que los posibles cambios ambientales alteran el valor informativo y determinan todas las conexiones y patrones relevantes. No se olvide de saber si están incluyendo a las personas adecuadas en el proceso de toma de decisiones y si hay alguna tecnología que pueda mejorar la toma de decisiones.

Ignorancia Organizacional

Existen brevemente cuatro dimensiones de problemas que muchas organizaciones enfrentan cuando tratan con información. Esto también se conoce como ignorancia organizativa.

- Incertidumbre

Una organización puede ser incierta cuando no posee suficiente o la información correcta. Para ejemplificar, una empresa puede ser incierta en un entorno competitivo porque no tiene suficiente información para ver cómo actuarán los competidores. Esto no implica que el contexto de la situación sea complejo o incierto. La incertidumbre incluso puede existir cuando el rango de posibilidades es pequeño y simple. Hay diferentes grados de incertidumbre. En primer lugar, una organización puede estar completamente determinada (certeza completa), tener algunas probabilidades (riesgo), probabilidades estimadas con menor confianza (incertidumbre subjetiva), probabilidades desconocidas (incertidumbre tradicional) o indefinida (incertidumbre completa). Sin embargo, incluso con la falta de claridad, la incertidumbre supone que el contexto del problema es claro y bien comprendido.

- Complejidad

Una organización puede estar procesando más información de la que puede administrar. La complejidad no siempre se correlaciona con la vaguedad o la imprevisibilidad. Más bien, ocurre cuando hay demasiado o cuando el alcance es demasiado grande para procesar. Las organizaciones con problemas de complejidad tienen variables, soluciones y métodos interrelacionados. El manejo de estos problemas depende de los individuos y las organizaciones. Por ejemplo, los no informados y los novatos deben lidiar con cada elemento y relación uno por uno, pero los expertos pueden percibir mejor la situación y encontrar patrones familiares más fácilmente. Las organizaciones que enfrentan complejidad deben tener la capacidad de ubicar, mapear, recopilar, compartir y explotar lo que las organizaciones necesitan saber.

- Ambigüedad

Una organización puede no tener un marco conceptual para interpretar la información. Si la incertidumbre representa no tener respuestas, y la complejidad representa una dificultad para encontrarlas, la ambigüedad representa no poder formular las preguntas correctas. La ambigüedad no se puede resolver aumentando la cantidad de información. Una organización debe ser capaz de interpretar y explicar la información en un acuerdo colectivo. Las hipótesis deben hacerse y discutirse continuamente y deben realizarse actividades de comunicación clave, como conversaciones cara a cara. Resolver la ambigüedad en las etapas más tempranas que los competidores da a las organizaciones una gran ventaja porque ayuda a las organizaciones a tomar decisiones más apropiadas y estratégicas y a tener mayor conciencia.

- Equivocalidad

Una organización puede tener marcos competitivos para interpretar un trabajo. Equivocidad se refiere a múltiples interpretaciones del campo. Cada interpretación es inequívoca pero difieren entre sí y pueden ser mutuamente excluyentes o en conflicto. La igualdad de resultados no solo se debe a que las experiencias y los valores de cada persona son únicos, sino que también tienen preferencias y objetivos poco confiables o conflictivos, intereses diferentes o roles y responsabilidades vagos.

Organización de la información y cultura

Una cultura de la organización describe cómo funcionará la organización para tener éxito. Puede describirse simplemente como el ambiente o los valores de la organización. La cultura organizacional es importante porque puede usarse como una herramienta de liderazgo exitosa para moldear y mejorar la organización. Una vez que se establece la cultura, el líder puede utilizarla para entregar su visión a la organización. Además, si el líder comprende profundamente la cultura organizacional, también puede usarla para predecir un resultado futuro en ciertas situaciones.

- Control

Una organización con cultura de control está orientada a la empresa y orientada a la realidad. Tendrán éxito controlando y manteniendo las restricciones. La organización valorará la puntualidad de la información, la seguridad y la estandarización jerárquica. Hacen planes y mantienen un proceso. Esta organización tiene estabilidad, previsibilidad y autoridad. Por ejemplo, una organización con cultura de control puede ser monarquía.

- Competencia

Una organización con cultura de competencia está orientada a la empresa y orientada a las posibilidades. Tendrán éxito al ser los mejores con la exclusividad de la información. La organización valora la eficiencia, la precisión y el logro. Buscan la creatividad y la experiencia de las personas en la organización.

- Cultivo

Una organización con cultura de cultivo está orientada a las personas y orientada a las posibilidades. Tendrán éxito al crecer las personas, que cumplan la visión compartida. La organización valora la autorrealización y la brillantez. También priorizan la idea de las personas. Por ejemplo, una organización con cultura de cultivo puede ser el utopismo tecnológico.

- Colaboración

Una organización con cultura de colaboración está orientada a las personas y orientada a la realidad. Ellos tendrán éxito trabajando juntos. La organización valora la afiliación y el trabajo en equipo. También dan prioridad a las personas en la organización. Esta organización tiene accesibilidad e inclusión de información. Por ejemplo, una organización con cultura de colaboración puede ser la anarquía.

- Inteligencia Organizacional e innovación

La efectividad del liderazgo de una organización está estrechamente relacionada con la inteligencia y la innovación de la organización. Hay seis factores de liderazgo que determinan el ambiente de la organización: flexibilidad (cómo las personas pueden comunicarse e innovar libremente), responsabilidad (sentido de lealtad a la organización), los estándares establecidos por las personas en la organización, comentarios y recompensas apropiados, el Visión clara compartida por las personas y la cantidad de compromiso con el objetivo. La combinación de estos factores da como resultado seis estilos de liderazgo diferentes: coercitivo / comando, autoritario / visionario, afiliado, democrático, entrenamiento y configuración de espacios.

Además, la inteligencia organizacional es una colección de inteligencia individual. El estilo de liderazgo de la organización y su ambiente están relacionados con la innovación de la organización. La innovación ocurre cuando hay nueva información que se comparte y procesa de manera eficiente en la organización.

Teorías

- Mesa Redonda

En la Mesa Redonda del Rey Arturo, el profesor de Harvard David Perkins usa la metáfora de la Mesa Redonda para discutir cómo las conversaciones colaborativas crean organizaciones más inteligentes. La Mesa Redonda es una de las historias más familiares de la leyenda artúrica, ya que está destinada a señalar el cambio de poder de un rey que normalmente se sentaba a la cabeza de una mesa larga y hacía pronunciados pronunciamientos mientras todos los demás escuchaban. Al reducir la jerarquía y facilitar la colaboración, Arthur descubrió una importante fuente de poder, la inteligencia organizativa, que le permitió unir la Inglaterra medieval.

- Paradoja cortacésped

La paradoja del cortacésped, otra metáfora del libro de Perkins, describe el hecho de que, si bien agrupar el esfuerzo físico es fácil, agrupar el esfuerzo mental es difícil. “Es mucho más fácil para 10 personas colaborar en el corte de un césped grande que para 10 personas colaborar en el diseño de un cortacésped”. La inteligencia de una organización se refleja en los tipos de conversaciones, cara a cara y electrónicas, desde la sala de correo hasta la sala de juntas, que los miembros tienen entre sí. “En el nivel superior, superior, la inteligencia organizativa depende de las formas de interactuar entre sí que muestren un buen procesamiento del conocimiento y una conducta simbólica positiva”.

Harold Wilensky argumentó que la inteligencia organizacional se beneficiaba de argumentos saludables y de una rivalidad constructiva.

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